雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例一、基本情况雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利·内斯特（HenriNestle）设立于1867年，总部位于瑞士威伟市（Vevey），行销全球超过81个国家和地区，公司共有200多家子公司，超过500座工厂，全球员工总数约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。中国台湾雀巢成立于1983年，是台湾地区最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道（特别是量贩店）、代送商（23家）与专业经销商（14家），以及非专业经销商（如餐饮业者，约100多家）等渠道。家乐福公司1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福是中国台湾地区量贩店龙头，拥有23家店。二、现况问题与需求1．缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在有效消费者反应系统（ECR）方面的推动更是不遗余力。1999年，两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。2．现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部企业资源计划（ERP）系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以电子数据交换（EDI）联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。3．供货商管理库存（VMI）简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的。整个运作上，通常供货商由一套管理的系统进行处理。如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，较早地得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存，也可提早引进或生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，由于供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的合作应用。三、计划介绍1．计划范围整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去。具体而言，计划分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源，建立评估指针或评量表，分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。
第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到不需人工介入为止。在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，家乐福方面主要的花费就是EDI系统的建立，也没有其他投入；雀巢方面除了建立EDI系统外，还引进了一套VMI的系统。2．计划目标计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行制定的评量表达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。另外，雀巢也期望将新建立的模式扩展至其他渠道上，特别是对其占有重大销售比率的军公教渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相应地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。3．方法在计划的实际执行上，除了有两个计划阶段外，还可细分至5个子计划阶段，说明如下：（1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息实时程度等，以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。（2）高层主管承诺与团队建立：合作双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗口，开始进行合作。（3）密切的沟通与系统建立：双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议，讨论具体细节，并且逐步建立合作方式与系统，包括补货依据、补货时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。（4）同步化系统与自动化流程：不断测试，使双方系统、作业方式、程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做出处理。（5）持续性训练与改进。回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也需不断思考问题根本以求改进，进一步会针对促销性产品做策略研讨。在系统建置方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建立。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，原因一是家乐福推荐，二是法国及其他国家雀巢公司的建议以及系统可以满足其计划需求等所做的决定。整个VMI运作方式分为5个步骤，说明如下：第一步，每日9：30前家乐福用EDI方式将结余库存与出货资料等信息传送至雀巢公司。第二步，9：30-10：30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。第三步，10：30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。第四步，10：30-11：00家乐福公司在确认订单，并进行必要的修改（量与品项）后，回传至雀巢公司。第五步，11：00-11：30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。四、心得虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身，大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异，都增加了计划执行的复杂与困难程度。漫长的发展过程中，如团队形成之初，历经了冷漠、争吵与对立等过程，直到彼此有共知，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。五、效益在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI，对于具体目标达成也已有显著的成果。雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60%～70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。另外，雀巢也开始推动了将VMI系统运用到代送商的计划，在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。问题：
雀巢与家乐福是如何实现供应链管理库存的？