案例3 1992年3月20日，一家以英国为基地、全球性的服装与家具零售商 Laura Ashley(LA)宣布与物流业巨头 Federal Express 的 Business Logistics Service (BLS)结成“战略联盟”。由此，LA 的全球配送业务将由BLS 负责。 1990年LA 在世界各地开设的零售商店的数量已经从1986年的231家发展到 481家。然而，尽管LA 品牌的产品在市场上不断取得成功，但是公司在20世纪 80年代后期的财务成绩却日益滑坡。早在1986年，LA 的一个报告指明了该公司的基本弱点：过分依赖产品的自我提供、现金明显短缺、营运资本占用过多、短期负债过多，现金流出迅速。但是公司成长的需要限制了对业务的管理，截至80年代末期，LA 已经以不适当的结构建立了一套价格昂贵的体系。另外，信息技术方面的投资不足，使其远远不能满足成长的需要。 FedEx 于1987年11月间开设了物流服务部(Business Logistics Services Division)，为世界各地的企业提供专业化的物流服务。在欧洲和远东地区，BLS 因其优质的服务赢得了广泛的赞誉。它的长期战略是“与公司其他业务相配合，通过发展泛欧业务物流服务提高整个FedEx 服务的可得性，通过最大可能地利用FedEx全球网络提升物流服务水平”。BLS 在全球范围有雇员4000人(其中940人在英国)，它在欧洲拥有1100台车辆，以及由75家合同仓库及配送中心组成的 1750000平方英尺的仓库空间。BLS 全球收入大约占FedEx 收入的6%～7%。 BLS 英国部分有三项业务。通过它的“系统线”服务，BLS 以合同方式设计、改进并运作复杂的基于信息技术的存货管理系统。系统线服务为单个客户量身定做，服务项目包括仓库、存货系统、车辆、路线、时间安排及提供高水平培训的劳动力，服务的市场包括自动化设备、电器、电子计算机、玩具等市场。“parts bank”服务则通过运作由约200个客户共享的 pay-as-you-go 配送中心为高价货提供全球范围内低风险、快速反应的配送服务。包括国际领先的高科技产品制造商在内的客户，通过一个菜单来购买服务，而该菜单包括集货、储存、存货控制、客户管理、客户服务支持，国际货运代理和空运以及配送等内容。BLS 的系统管理服务提供一些大型、笨重物品的运送到家服务，诸如家具、家用电器等，同时它还为一些小客户提供送货或拼送货服务。BLS 拥有物流的竞争优势所必备的三个要素：运输(主要通过FedEx 网)、仓储以及信息系统。 对双方而言，联盟既可能带来巨大的利益，也存在风险。对LA 来说，它希望拥有更高效、更低价的配送，这将增强它在市场上的竞争力，同时也有利于它在零售上开展业务方式的转变。对BLS 而言，联盟意味着有机会在全球范围内更有效地利用自身的全部资源，从而提高竞争能力，为将来打开潜在的巨大市场做好积极的准备。另一方面，联盟后的风险也是有目共睹的，万一联盟失败，对LA 而言意味着长期得不到高效的配送；对BLS 而言则意味着“伙伴”思想的大倒退，而这种思想很可能是将来BLS 的一大组成部分。这种联盟是可以看得见摸得着的，任何困难都会给双方带来很大的麻烦。 根据以上案例，分析案例中出现的第三方物流产生发展的动力。
2C(g)的反应，如果A的平均反应速率为0·12mol／（L·s），则10 s时容器中的B是