有些中国电视机制造企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，所以，它们往往处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这个背景下，2004年作为中国电视机制造业领头羊的A公司提出了“不做面板就不做电视”的战略性目标。从战略高度而言，A公司这个战略选择是正确的，因为只有改变自己在产业链中的地位并掌握产业链中的核心环节，A公司的电视机业务才有未来。随即A公司花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），产能将达到600万片。这个豪赌行为饱受行业诟病。从结果上看，A公司并未取得预想的效果。一是A公司电视机产品的市场份额下滑，只有11.9％，低于B公司的15.5％、C公司的14.2％、D公司的13.5％、E公司的12％，位列第五；二是与主要竞争对手相比，A公司电视机业务的增长速度较慢；三是A公司资产负债率在投入等离子面板后逐年提升（2006年47％、2007年53％、2008年56％、2009年63％），而电视机业务毛利润率却逐年下降（2006年20.8％、2007年19.6％、2008年18.8％、2009年的17.7％）；四是A公司的总资产回报率近几年在前几大品牌中也一直排位较低。更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。A公司的等离子面板原本计划从2008年的7月份开始投产，却一直拖延到2010年1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80％左右，没有达到盈亏平衡点85％的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定资产折旧也对公司业绩造成很大压力，依据测算，A公司等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，中国等离子面板市场剔除跨国公司松木集团所占份额，剩余市场规模仅130万片，更别提满足600万产能的需要了。A公司豪赌等离子面板前景堪忧。
如果你是A公司的决策者走出眼前困境的主要方向应该是（ ）。
A．放弃现有的战略目标
B．制定战略方案，设计并推行新的战略实施路径
C．坚持现有战略方案，加大投入，挺过眼前的难关
D．围绕现行战略目标进行战略重组构建战略联盟，引入外部力量，朝着现有目标继续努力