直营，让天冰公司尴尬
天冰作为一个相对弱势的冷饮品牌，以直营模式在家门口市场运作，其积累了一些成功的经验。2002年的下半年，公司上层领导对兰州市场考察以后，决定在该地沿用直营模式。
经过策划，12月份一位营销部经理带领6位经营部店长到兰州做市场普查及进行区域划分。根据普查的结果，兰州冷饮市场的渠道结构已经相对稳定。蒙牛、伊利占据了市场的60%以上，其余厂家的产品主要以低价位为主，与蒙牛、伊利形成互补。天冰公司因与原代理商有部分遗留问题没有很好地解决，2002年后半年市场基本处于真空状态；原代理商经营以调拨为主，市场没有细化，消费者对天冰的认识比较模，即便有认识也仅仅停留在前两年的“聪明转转”这个产品上。基于以上情况，公司在2003年元月15日第一批货到时，就对零售终端采取了买三送一(买A送A)的大力度促销。由于当时兰州天气比较冷，自由柜相对较少，加上各经营部送货员工对市场的认识较低，效果不是很好。随后公司对零售商调整促销政策，改为买二送一(买A送A)。当时公司对市场进行了走访，发现公司产品已经上柜了，但消费者并不去购买。针对这种情况，公司调整了促销方向，结合零售终端，把促销目标转向消费者。双休日在西站两个大的卖场对消费者进行买一赠一活动，在目标消费群体比较集中的大中专院校举行活动，活动现场场面非常火爆。同时公司对院校门口及里面的卖点加大促销力度。当时学校配送效果非常明显，销量有所回升。同时，蒙牛也加大了终端促销力度，买赠促销也如期而至，伊利的各种促销活动也随之而来，加上蒙牛、伊利的央视及地方台广告的拉动，使得天冰公司产品面临着很大的考验。在这种情况下，公司做出了直营、分销两条腿走路的决定，即允许公司经销部有选择地对部分二批供货，同时增设分销商“益多多”奶业——连锁超市(只做液态奶的全省范围内的连锁超市)。
由于公司对市场的可控性表示担心，让再坚持一段时间。这时随着伊利、蒙牛产品强势广告的拉动，产品促销的跟进及大批量专柜的存放，公司产品的市场份额在慢慢缩小，经营部店长的信心已有所动摇，加上公司的一些承诺没有兑现，有两名店长不辞而别。受此事件的影响，其他各经销部的送货员工也由原来的7～8人减少到2～4人。到7月，直营体系已近瓦解。
问题：
除了案例中采用的之外，针对消费者的营业推广还有哪些至少说出四种。