世界规模最大，综合竞争力最强的车企丰田公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。如果是一般的小车企或欧美正在走下坡路的老车企，出现一定数量的召回事件，人们或许不会给予太多关注。而丰田这几年发展势头正猛，其作为世界制造业中控制规模和产品质量最高水平的代表，却出现如此大规模的召回，对此人们就不由得要问一句为什么会如此？
讲到丰田的控制规模与品质管理，就不得不说一下其享誉全球的生产方式创新，即大名鼎鼎的及时生产系统(Just In Time)，在管理学界也被称为精益生产。所谓的精，是指少而精，即不投入多余的生产要素，只在适当的时间进行必要的生产，这既包括根据市场的需要生产产品，也包括上道工序根据下道工序的指令一“看板”进行生产；所谓的益，是指所有经营生产活动都要有效益，既要能为消费者带来满足，也要能为企业带来利润。靠着这种生产方式，丰田汽车以其物美价廉和品质过硬而超越了一个又一个欧美汽车老牌企业，终于成为了全球汽车商中的佼佼者。由丰田发明的这种生产方式也被誉为是当今工业界最佳的一种生产组织体系。
在征服世界市场的过程中，丰田用一句口号浓缩自己在生产方式上创新的内涵：“只生产能卖出的产品。”“能卖出”指的是实际市场的需要即订单，这表明了丰田决不盲目地扩大规模的决心。但丰田在进入国际化快速发展的轨道后，其生产扩张速度渐渐失去控制。特别是从上世纪80年代开始，由于各发达国家带头对汽车进口实施高关税壁垒，丰田不得不率先在美国、欧洲等地开展大规模本土化生产活动，大量采用汽车金融杠杆来扩大产品的销路，并走上了通过产能和产量提高不断降低成本，通过低成本战胜对手这一欧美老牌车企恶性竞争的老路；同时，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田还从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型，这些都是欧美企业惯用的经营手法。以丰田在美国德州圣安东尼奥的工厂为例，丰田在建厂的过程中犯了汽车业的三大忌一新人、新车型、新工厂。该工厂从2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，工厂的拳头产品一皮卡Tundra第二代，由于油耗高并不受消费者青睐，销量一直不佳，在本次事件中也被全部召回，在这里我们已经看不出丰田和一般的欧美车企有多少差别。
如果说，丰田的成功主要在于使用了自己独创的精益生产方式，那么也可以说，丰田的失误正在于面对激烈的市场竞争，不知不觉又走回对手走过的老路一拼命扩大规模，通过规模降低成本，通过低成本战胜对手。而在这个过程中，不断庞大起来的丰田还渐渐忘记了认真对待消费者的重要性。丰田章男在这次召回事件后不得不承认：随着在全世界汽车市场上攻城略地，丰田不再像过去那样认真听取消费者的意见，包括消费者发出的抱怨和不满。丰田章男在“召回门”发生后还痛心地说出了一句令人难忘的话：是丰田自己破坏了自己的创新。
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