案例一：联想——文化致胜联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办，到今天已 经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002 年财政营业额达到 202 亿港币，拥 有员工 12000 余人，于 1994 年在香港上市。2002 年内，联想电脑的市场份额达 27．3％(数据来源：IDC)，从 1996 年以来连续 7 年位居国内 市场销量第一，至 2003 年 3 月底，联想集团已连续 12 个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据 来源：IDC）。2002 年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。联想文化建设经历了三阶段。每个阶段都有不同的特性。 创业期，面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，克服一切困难的精神。那时常说的是“要把 5％的可能变成 100％的现实”。这是在当时的环境下所表现出来的创业文化。1988 年，国家全国科技进步奖初评结果联想汉卡只得到二等奖。他们不满足这个结果，认为自己的产品 在国民经济的应用中具有重大意义，认为评委们或许还不了解联想汉卡。于是成立了一个专门工作 小组，组长由 25 岁的郭为担任。他们带着产品、全部技术资料，挨家挨户为评委讲解演示，精诚所 至，金石为开，在复议中获得了国家科技进步一等奖。进入起步期，长远持久发展目标摆在面前的时候，联想企业文化走向了规则导向。向规则要 “精准和效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，把很多事情都放到一个个流程、 制度里去规范它。他们讲“做事三原则”：1.如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定有不合理处， 先按规定办并及时提出修改建议；3.如果没有规定，请示的同时制定或建议制定相应规定。讲“围 着规则转”，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化 进入了“严格”文化时期。比如用“人模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通演变 成固定的“早餐会”。当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，发现单纯强调“严格”文化不利于公司内部 的协作，于是这一时期提倡团队意识、“亲情”文化，希望联想公司内部多一些利于协作的“湿润 空气”。“亲情”文化提倡互相支持，提倡互为客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层 次之间互相配合，资源共享，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”，实行“称谓无总”。从尊称“老 师”，到敬称“老总”，再到俗称“元庆”，联想对其掌门人的称谓历经了三大变化。柳传志说，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联 想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲 I 青来进行调整。‘主原料’还是要规范”。问题：
联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同为什么要调整