1992年甲集团创始人孙某创立了山东淄博甲公司。1993年引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。1995年甲第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年甲1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告，甲品牌果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂，甲集团进入快速发展期。1999年甲集团荣列"中国饮料工业十强"。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2001年自家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业，首家通过"安全饮品认证"，与美国英宗公司合作，在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年"中国甲"在境外注册成立，荣获"产品质量国家免检"资格。2007年"中国甲果汁集团有限公司"在中国香港联交所成功挂牌上市。甲集团是依靠家族的力量建立起来的，孙某的众多亲属均在甲集团中出任要职。孙某的女儿多年来主管甲品牌果汁的广告业务，女婿目前是北京甲集团副总裁，胞弟是北京甲集团的总经理，负责浓缩汁业务，管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样，甲集团同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。
（1）股权的高度集中。甲集团从成立之初，就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合，能最大的调动人的积极性，信息交流成本大大降低，从代理成本的角度来考虑，都十分有利于企业发展。特别是在创业初期，所有权高度统一，以及剩余索取权和控制权完全一致，非人力资本与人力资本是合一的，因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主，从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。甲果汁在成立之初，是由孙某家族拥有企业的所有产权，这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应，有助于企业利润趋于最大化。但从甲集团成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由孙某的农村观念所带来的家族控制思想，使得整个企业的唯一决策人就是甲集团的家长--孙某。高度集中的产权结构，使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权，难以实现产权向人力资本的投资者开放，从而使得管理岗位难以向外人开放。
（2）董事会的形同虚设。甲集团高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在甲集团的董事会中，共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中，张某和秦某分别作为大股东乙公司和丙公司的利益代表者进入董事会，而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在甲集团的董事会中，由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一，使得决策权和监督权合二为一。甲集团的董事会仍处于家族企业主的控制之中，并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进，并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能，在正式制度的家族企业中，董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于，家族企业决策经常是企业主一人决定，而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以，在甲集团的董事会中，真正的控制人还是甲集团的企业主--孙某。
（3）家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、"家长"示范效应等方式完成企业的经营管理。孙某个人在甲集团企业各处都处于"核心灵魂"位置。企业的决策与管理过多地依赖家长--孙某，"总裁决定公司的市场销售总额的目标，我们很少进行市场调查。"；"除了月度工资以外，我们还有年终奖金，这部分完全由孙总确定，奖金的确定原则我们也不是很清楚。"；"甲长期以来依赖孙某个人决策，许多本来需要合作决策的事情只要孙某拿定了主意，就算别人不理解也必须执行"。通过这些甲集团内部员工所反映的情况，让我们更好地了解了甲集团真实的治理现状。孙某是甲集团最高唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿。所以这些都表明孙某在甲集团的"个人独裁"治理，所有权、人事权与决策权都掌握在孙某一人的手中。
要求：（1）说明甲集团采用的企业文化类型，并简述该文化特点及适用于哪些企业；
（2）简述其他文化类型、特点及适用于哪些企业；
（3）简述企业文化为企业创造价值的途径。