梅家具公司是梅先生的父母在50年前创建的，目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧室和会客室家具家具的经营是相当成功的，但对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重困难。公司管理委员会每年12月份召开一次会议，研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内的员工懒散问题，对此进行了严厉的批评，要求扭转这种局面，他还为公司制定了五年的目标：
1.卧室和会客室家具销售量增加20％；
2.餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3.总生产费用降低10％；
4.减少补缺职工人数3％；
5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理丹.托马斯对此却有不同的看法。他认为这些目标，听起来很好，但根本就不适用于本公司。托马斯认为：
目标1太容易了——这是我公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％，目标缺乏激励作用；
目标2很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100％的增长，目标缺乏可行性；
目标3与目标2矛盾——要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传，这些都要增加费用，而不是削减费用，目标缺乏一致性。
目标4听起来很好听，但均与前三个目标相矛盾，由于要扩大生产，又要降低成本，无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3％呢？目标缺乏全局性。
目标5倒有些道理，我公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？目标缺乏可靠基础。
经过详细分析，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。除此之外，他还发现一段时间以来，总经理似乎对这公司已失去了兴趣，不了解公司的具体情况；他已50多岁，而且他独身一人，从未提起将由谁来接替他的工作。因此托马斯毫不怀疑，梅先生似乎要把这家公司卖掉。企图通过扩大销售量，开辟新的生产线，增加利润收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出卖中捞个好价钱
问题：
制定目标应遵循哪些原则？
