TCL是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。2001年，TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了心仪已久的国产彩电业老大的位置，并后来居上意外战胜波导获得国产手机销量第一的霸主地位，实现销售额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电行业少有的亮点。
探究TCL成功的奥秘可以发现，成功的战略管理是其中最重要的因素，而公司采取的战略联盟手段则是其成功的关键。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
1990年，TCL公司投入上百万元做了CI设计，“TCL王牌”由此诞生。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像NIKE那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的战略联盟。其联盟的伙伴就是香港长城公司。
1993年，两家公司与陕西成阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。TCL创始人之一高孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为成阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一战略联盟更为典型，三家在TCL的快速发展中各展所长，共同获利。
事实上，1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目，为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢
“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是合适的”。高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是，虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电，要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，原因在于产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。当时具有这种超前意识的不止TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的产品战略。
TCL在品牌推广上投入很大。与其他公司一样，TCL在国内的企业形象宣传由总部统一策划实施，而各地分公司的情况就有所不同。TCL规定，各地分公司每年销售额的1%用来做广告，而各地广告额的一半凭广告发票由集团补贴。TCL的成功很大程度是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售。虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，全力打造自己的品牌。
当今中国家电行业的风云人物、TCL集团总裁李东生就是通过战略管理的实施成长起来的优秀企业家。
正是李东生造就了TCL的巨大成功。TCL这个发端于1981年，依靠借贷5000元，以磁带、电话机起家的地方国有小企业，虽然早在1993年就涉足家电业，也曾一度是国内最大的电话生产商，但一直名不见经传。直到1996年，39岁的李东生全面接手TCL，企业的腾飞才真正来临。
李东生担任电子集团老总的几年时间，是TCL增长最快的时期。敏锐的商业感觉使李东生抓住了国内家电业高速增长的机遇，他从彩电入手，利用自建的一套完善的销售网络，借助影星刘晓庆深入人心的广告，一举把TCL“王牌彩电”推向了市场。很快，依靠领先一步的战略管理，TCL集团5年间成为家电行业的巨头。
问题：(1)结合TCL的发展，谈谈实行战略管理对TCL公司带来了哪些好处。
(2)结合案例，讨论企业实行战略管理的过程分为哪几步。